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这个占掉销售人员20%工作时间的活动如何进行有效管理?

来源:八达娱乐 | 时间:2018-09-20

  周会为谁而开?从这个会议当中,各方都得到什么?应该得到什么?实际上得到了什么?不开会,各方都会失去什么?实际上有什么损失?每次会议有什么共同和不同的主题?

  周会实在是一个太过普通,也太过常见的管理平台了。其重要性往往因为它的普通和常见而受到忽视。一般来说,周会通常要半天时间,加上赶到会议地点的时间,有可能另一个半天的销售时间也打了折扣,所以周会实际上需要用掉近百分之二十的工作时间。从这个意义上来说,周会实在也是一个奢侈的管理平台,没有任何理由不把周会开好。

  可是如何定义这个“好”?什么样的周会就是“好”周会?如何评估?这是本章主要希望阐述的问题。

  “开周会还不容易?”这是很多人的第一反应。“开了再说!”出现意料之外的心情?“这很正常,毕竟慈不掌兵嘛。”“再说,我不能讨好所有人,所以有人心情不好是理所当然的。” 可是,团队会后的心情是决定接下来的行动,不可不慎。

  你决定会后团队是紧迫的还是紧张的?兴奋的还是压抑的?信心满满的还是垂头丧气的?

  史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的七个习惯》里倡导“以终为始”。什么是周会的“终”?是业绩承诺?是行动计划?这都很重要,可是更重要的是周会之后团队成员的心情。他们感觉紧张还是紧迫?是压抑还是兴奋?是沮丧还是信心满满?这将直接决定下一刻他们面对客户时与客户互动的质量!

  有的经理追求让自己的团队紧张有压力,相信只有紧张了才会积极行动。可是紧张通常带来的是不知所措,是焦虑,由焦虑推动的行动只是忙碌,是走样的销售动作。而紧迫背后是明确的目标,是行动上的有条不紊;有人追求口号,追求在会议现场的那种“激情”,可是失去方法的激情是短暂的无源之水,是离开了水的鱼,其本质还是压抑;如果周会没有给团队带来更多的信心,那团队得到的不只是没有信心,而是沮丧。

  把心情作为周会的最终结果,可以让不同业绩的人产生相同的效果。有人会因为十万的指标发愁,有人面对一百万的业绩还觉得没劲,因为每个人所处的市场状况不同。但是心情却能够统一团队的气氛。这也对周会的具体安排提出了很高的要求。

  开会,就要有开会的样子。会议有什么样子?首先就是明确会议的规则,比如没有议题不准备,没有准备不开会,没有记录不开会,没有争论不决定,没有决定不散会等。

  面对以上这些反应,不要质疑,相反,这恰恰提示了提高会议质量的巨大空间。设置议题是一项很重要的活动,什么话题在先,什么话题在后,都要问问为什么。议题设计可以集思广益,但是决定的人是一线经理。同样,会议既然是一个奢侈的管理平台,谁也没有权利去浪费这样的机会,而没有规则的会议往往导致极大的时间浪费,就像没有规则的交通,一定是混乱而低效的。

  当然可以设置一些常见的规则,比如不许迟到。但是如果迟到了呢?有人说罚钱,会后给大伙买吃的。还比如不许接听电话,不许发短信,不到休息时间不许上厕所,不许交头接耳,不许打瞌睡等等,这都是些基本的,而且往往是因为会议内容的原因才会出现这些状况,这是会议质量不高的缘故。这样长期下来,形成了对会议的固化的印象,想改也是很困难的,这是所谓团队文化的力量。

  真正的规则不是对与会者要求的,而是对整个会议的要求。比如没有议题不准备,没有准备不开会,没有记录不开会,没有争论不决定,没有决定不散会。这就要求会议的每个人都对本次会议负责,而不只是消极地规避一些行为来达到整齐划一,那是表面的和谐,没有实质内容。

  没有议题的会议,团队无从准备。不要说“这还需要强调吗?这不是常识吗?”,只要是重要的,就需要强调,用议题来强化。如果有了议题,却没有要求准备,也不能责怪团队,因为你没有说清楚准备什么,准备到什么程度。当然,一线经理可以反驳说团队中的某某也没有得到特别通知,为什么人家就准备了呢?这不是有效的论据,因为这几乎可以肯定和你的管理无关。

  会议上说了很多信息,很多数据,你不能当场一一考证,但是值得记录下来,便于前后对照。所谓好记性不如烂笔头,会议记录的意义远不止增加记忆那么简单。做吧!从这次会议开始,没有任何一线经理会因此后悔。

  凡是决策,不要追求无异议通过,这并不体现团队精神。相反,没有争论的决策,可能不是什么好的决策。好的团队对每一个决策都要提出不同的意见,甚至激烈地辩论,甚至是为了辩论而辩论也是值得的;但是,好的团队一旦做了决定,就只有一个态度:这个决定就是我的决定,没有任何保留。义无反顾去支持,去补救,千方百计去完成;最后,也是最重要的声明,一个团队里最容不下的言论和态度就是:“我当初就说过这个行不通的,可是没人听我的,结果怎么样?”

  发现很多话题,每周都从头开始,是很累很耗时的。比如本月销售,营销活动准备情况,客户数量与结构等等,与其每次每个人从头说,倒不如很快地让每个人汇报进展情况,如“与上周相比,有何进展?”这样可以大大缩短汇报时间,而且只要每周的会议纪要记得好,完全可以不用从头来过。没有进展,就是没有进展,不要说了半天也说不出个所以然。

  常规议题是那种每次必然讨论的,怎么也绕不过去的,比如上周实际销售,下周销售预测,客户的总体数量以及结构的变化等等。

  假设你的团队有八个销售人,每个人回答下来,一个议题就要用掉不少时间。而且,当一个人回答的时候,其他人却可能在紧张地计算自己的答案,或者在头脑里开点小差。一圈过下来,一个议题就可能用掉几十分钟,三个议题完成之后,可能会议也就差不多结束了。

  这种“过堂式”的会议究竟起到多少作用?又有多少效率可言?如果一个人回答其他人陪着没事,把周会变成一对一面谈岂非更有效?当然,有人会争辩说,当着大家的面谈自己的业绩,对业绩好的人是一个激励,对业绩差的人是一个促动或者是一种压力。如果是这样,这里隐藏着管理的一个假设,就是压力可能带来动力。这个假设在一定范围之内无疑会是对的,在什么情况下无效?这是一线经理需要进一步探究的。

  退一步来说,即使想要达到这样的效果,与其每周都要这样重复,还有更好的办法达到目标吗?比如,对于“上周业绩回顾”这个议题,如果你问:“按照上周预测达成的同事有哪些?超出的有哪些?不足的有哪些?”这样,三十分钟的话题可能在五分钟即可结束。

  对于“下周销售预测”这样的议题,重点不在数字本身,而是数字背后的“假设”。每个人的市场都有其特殊性,如果一个一个说,可能引发诉苦大合唱。和上周相比,有哪些机会增加销售?会增加多少?有哪些风险会降低销售,降低多少?如果销售人不了解是自己的市场,通常发言的机会不多,如果只是强调风险因素,从而设定一个安全的预测数字,就要设法引导机会思维,毕竟,这才是销售人的真正价值所在。

  说到客户总数和结构这样的话题,这是可以一个很大的题目,也可以很简单。对于一个公司一个团队,如何区分客户的不同类型从而达到有效的客户管理,相信这不是一线经理能够轻易改变的。目标客户的标准和区分的标准一旦确定,一线经理就要确保自己的团队严格按照既定标准去管理客户。

  每个销售人都有自己的客户总数和结构,如果一个个阐述,更加耗时耗力却很难给予团队以启示。如果问以下这些问题,可能节省一些时间:客户总数和结构有显著变化的哪些人?原因是什么?没有显著变化的有哪些同事?为什么没有改变?如果客户总数和结构没有显著变化,一般来说,业绩也不会有显著变化。

  花费也是一个常规的话题吗?未必,有的团队愿意公开讨论花费问题,有的团队就不一定乐意,害怕引发额外的情绪。

  产品知识是一个常规话题吗?不同的团队看法不同。有的团队经常测验团队的产品知识,有时拿出专门时间进行产品知识培训包括角色演练或小型演讲等。这里不讨论产品知识是否重要的问题,因为知识显而易见的。如果把产品知识提高当中周会的一个常规议题,只要很短的时间也能够做到这一点:上一周,对我我们的产品你多知道了什么?你准备如何应用?

  从常规话题中节约的时间,可以重点讨论那些突发的,潜在的机会或风险。比如新的竞争对手,客户结构可能的变动以及应对方案等。

  例外议题,实际上也是一线经理的一个管理动作,即“抓例外,带常规”,有相似之处。这里想要强调的是,不要轻易涉及例外的议题,避免稀释周会的主题。除非,这是一个专题周会。但是对于开会当中突然冒出来的例外议题也要有效处理。

  比如,在回顾上周业绩的时候,难免都会说些理由。如果把偏离预期的理由当作一个例外的话题,这时不妨挑出两组同事,把超出预期最高的一到两个人当作A组,把低于预期最大的当作B组,A组合B组分别给出“偏离”预期的理由,然后比较他们的异同。

  b) 产品原因:效果,副作用,价格,包装,在或不在医保目录,在或不在基药目录

  d) 客户的原因:拥挤的时间表,难以满足的需求,对产品的挑剔,学术观点上的不同

  比较的结果会很有趣,有些是相同的,有些是不同的;有的方面是被列出的,有的是没有列出的。没有列出的部分是真的没有,还是被漏掉的?

  这样的例外议题,即使只做一次也会让团队印象深刻,对以后的常规议题的讨论会起到促进作用。

  有一次开会时,有三个人迟到,迟到在不同的时间。前两个人进来时,我都简单问了原因,无非路上拥堵,客户纠缠,身体不适等等。到第三个人进来时,我说:“今天一共有三个人迟到,你是第三个。你能猜到在你前面的是哪两位同事吗?”指认的结果是完全正确,这说明什么?刚才列举的那些理由还存在吗?这种很短的而随意的插曲,实际上也是可以在计划当中的,只要你目标明确,总能找到恰当是方式和时机设置一些例外的议题。

  任何重要的东西都值得评估,周会当然也要评估。评估的方向简单地说是团队的心情目标是不是达到?团队的信心有没有提高?下一周行动有没有明确?有没有遗漏的市场机会或风险?

  重要的就是值得衡量值得评估的,周会是重要的甚至是奢侈的,当然也需要评估。没有记录,所有的评估都将大打折扣。每次会议都要记录,每次记录都要归档。根据会议记录,我们可以按照以下问卷逐一检查:

  为什么要主题明确?这是因为一个团队聚在一起的时候,注意力极容易分散。分散了注意力的会议,效果就有限了。可是一年有几十个周会,难道每个周会的主题都要不同?这倒不必,每个月可以用同一个主题,也可以一个季度不换主题,也可以一年都不换。但是当你确定主题之后,议题必须紧紧围绕主题展开,不然主题也就失去意义了。

  都有些什么样的主题可以参照呢?用的比较多的有客户洞察,是强调了解客户的相关背景如职业背景,教育背景,个人背景,家庭背景等;还比如翻番,在多久才能使你的销售翻番?为此,当下需要做些什么来实现?比如我是一切的根源,是要求一切从“我”出发,找出原因;还比如紧迫,激情,承诺,负责,可能性等等。

  议题预先通知,也是无形当中要求个人去提前准备。会议当中,有准备和没有准备是不一样的,一些简单的数字和事实,该你掌握你却不知道,你还开什么会?

  心情目标如何设定?谁来设定?这取决于什么样的心情是大家需要的,就是那个!这需要大家一起设定。设定心情目标只是显得虚,却并不复杂,关键是要去做。

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